Quando iniciei o trabalho com startups envolvendo a relação entre os sócios (founders e co-founders) a primeira resposta que tinha quando a conversa permeava o tema CONFLITO era algo invariavelmente ligado à negação de sua existência.

Ao longo do tempo, observei que existe uma resistência, inerente ao próprio modelo de negócio, de olhar para questões que não estejam diretamente ligadas ao crescimento (exponencial) e que não sejam compatíveis, em um primeiro olhar, com a velocidade com que todo o processo ágil deve ser conduzido.

Notei que questões emocionais, incômodos, desentendimentos e qualquer tipo de desacordo entre os sócios muitas vezes são desconsiderados, até que se tornem um problema quase que incontornável.

O assunto, muitas vezes espinhoso e secundário na visão de alguns empreendedores, investidores e de stakeholders do ecossistema em geral, acaba tomando proporções maiores quando não abordado desde o início e de forma clara e transparente.

Exemplos de situações de vulnerabilidade do negócio advindos de ruídos na comunicação e receio de colocar certos temas na mesa têm sido, infelizmente, frequentes.

O tempo escasso aparece como um dos vilões nesse cenário, uma vez que os prazos para viabilizar uma ideia e performá-la apresentam-se cada vez mais exíguos, metas precisam ser batidas em tempo recorde e sociedades são constituídas em questão de horas.

Tudo isso, se por um lado significa disruptura, evolução e avanço, por outro pode significar desengajamento, insatisfação e mesmo mortalidade de um número considerável de empresas da atual geração[1].

Outro fator desafiador está ligado, em minha visão, à beleza e ao mesmo tempo complexidade de se ter uma estrutura horizontal, que operacionalmente precisa permanecer assim, mas que acaba por gerar conflitos relacionados a tomada de decisões, contratação de funcionários e o papel que cada sócio tem e exerce na empresa.

A meu ver, as relações de longa duração se caracterizam por interdependência e afinidade. Para isso, um alto grau de alinhamento entre os sócios, um objetivo em comum e o respeito mútuo são ingredientes básicos para essa receita funcionar.

Ocorre que, a despeito da falta de tempo e da necessidade quase que obsessiva de performar, muitos têm se esquivado ou mesmo se esquecido da necessidade e da importância de dialogar, assim como de enfrentar a oposição de visões de maneira estratégica e com foco no futuro.

Uma boa prática difundida e adotada pelos mais antenados tem sido a preparação de documentos que apoiam e detalham condutas e formatos no que se refere à tomada de decisões, ou seja, a elaboração de acordos de sócios ou quotistas.

Partindo-se do pressuposto de que esse documento serve de balizador para que haja fluidez nas deliberações e que desentendimentos sejam evitados, temos notado mais uma vez, que apesar de sua função, ele vem sendo na maioria dos casos desacompanhado do elemento primordial, que é o alinhamento entre todos os sócios, o entendimento de perfis, interesses, necessidades e uma compreensão mais aprofundada das diferenças e complementariedades.

Entendo que tal alinhamento advém de uma comunicação efetiva e do estabelecimento de confiança mútua entre os membros de uma startup.

Uma forma ainda desconhecida por muitos, mas que tem se mostrado eficiente e proveitosa em diversos casos é a estruturação da conversa e do diálogo triangulado (sócio 1 <-> terceiro neutro <-> sócio 2). A partir da mediação pelo terceiro neutro, os argumentos advindos dos distintos pontos de vista podem ser apreciados, os interesses compartilhados muitas vezes mostram-se maiores que as diferenças. Como aprendizado, tem-se que as questões conflituosas podem ser endereçadas para um campo positivo, evitando que as razões abaixo sejam de fato uma realidade a ser encontrada:

5 PROVÁVEIS RAZÕES PARA A DESCONTINUIDADE DE STARTUPS COM MAIS DE UM SÓCIO:

  1. Não alinhamento dos interesses pessoais e/ou profissionais dos fundadores;
  2. Desentendimento entre os fundadores;
  3. Falta de identificação dos fundadores com o negócio;
  4. Incapacidade de adaptação dos gestores às necessidades/mudanças do mercado;
  5. Mau relacionamento e desentendimento entre fundadores e investidores

(Pesquisa publicada pela FDC em Nova Lima, DOM: v.9, n. 25, p. 26-33, nov./fev. 2014/2015).

[1] Para Eric Ries, a startup é uma instituição desenhada para criar um novo produto ou serviço, em condições de extrema incerteza, que tem na inovação (tecnológica, de produto, serviço, processo ou modelo de negócio) o centro de suas operações. Julie Meyer agrega a percepção de que elas normalmente começam pequenas, mas pensam grande e, devido ao grande potencial inovador destas empresas, apresentam probabilidade de crescimento exponencial em pouco tempo. As startups podem mudar a curva de uma economia inteira, quando conseguem permanecer no mercado. Esse é o grande desafio. Como assumem o risco de inovar desde a concepção do negócio, enfrentam desafios bastante particulares para se manterem no mercado e, de fato, atingir o crescimento exponencial do qual fala Julie Meyer.
“CAUSAS DA MORTALIDADE DAS STARTUPS BRASILEIRAS Como aumentar as chances de sobrevivência no mercado” POR VANESSA NOGUEIRA E CARLOS ARRUDA em pesquisa da Fundação Dom Cabral (DOM 27).
  • Texto elaborado por  Carina Abud Alvarenga – sócia da BURITHI
Categorias: Sem categoria

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *